精益生产方式的五轮改造方案模板

时间：2022-07-19 热度：℃ 作者：网友来源：互联网

精益生产方式的五轮改造方案模板，中国产业升级正走在艰难的上坡阶段，没有企业置身事外。曾经为国家富强立下汗马功劳的制造业，更是被推到了风口浪尖。如何面对失去的资源红利？如何从粗放管理、经验管理的泥沼中蜕变？如何面对2025？

丰田精益生产方式

企业在向智能化、无人化工厂升级的同时，笔者认为大多数企业需要踏踏实实做好“精益生产五轮改造”，当然，每家企业的基础或者发展阶段不一样，“五轮改造”的切入点及重点也有所差别，结合十多年精益化辅导经验，笔者总结出“精益生产五轮改造”方案，希望给中国的制造业，特别是中小企业一些参考。每个阶段历时2-6月左右，五轮改造周期10-12个月，实现五大运营指标倍增目标，即“人均效率增长100%”、“交付周期缩短50%”、“制造费用减少50%”、“库存周转率增长100%”、“不良率下降50%”。

第一轮调整系统结构

内涵：研、产、供、销结构性调整，系统协同效能提升100%

历时：2-3个月

第一阶段梳理公司商业模式，明确公司生产方式

商业模式不同，对应的生产方式往往也不一样，比如商贸型企业和制造型企业商业模式完全不同，即使都是制造型企业，商业模式也大相径庭，比如OEM企业、ODM企业、OBM企业，因为模式的差异，生产方式也会存在很大差异，即使都是OEM企业，因为行业不同，生产组织过程也会大不一样，比如MTO模式、MTA模式、MTS模式、以及时下比较流行的C2M模式等。不同的模式要求研、产、供、销不同的协同方式，根据笔者的经验，国内不少企业因为商业模式不清晰，导致系统间的协同效率以及公司资源配置效率较为低下；

第二阶段优化研、产、供、销主价值链流程

很多企业做精益生产zui大的问题，也是zui大的误区，认为精益生产就是生产部门的事情，这种认知将直接导致精益生产的失败，或收效寥寥。精益生产方式是一个系统，涉及到研、产、供、销每一个系统，也包括质量、工程、设备、人资、财务、后勤等所有部门，在第一轮改造过程中，必须厘清研、产、供、销主价值链流程，首先必须明确各部门或系统的职能，其次是是他们之间的接口流程，必须清晰、精准，否则必然是一团乱麻“剪不断理还乱”！

第三阶段建立研、产、供、销协同规则

没有规矩不成方圆，这些主要部门之间往往是平级部门，谁都不领导谁，所以，必须建立必要的协同规则及沟通机制，比如新产品立项、试产、评审等，市场部、研发部、生产部、质量部、采购部应该各自承担什么样的责任，比如研发试产的生产任务，采购的原则是是么？生产计划排单原则是什么？因为在实际业务中，这些工程订单往往会和量产订单发生冲突。再比如销售部门的订单管理、需求预测与生产部门的计划管理等，生产和销售如何协同？必须建立规则，是否可以插单、插单的窗口期多长、插单的弹性多大等等，这些都需要建立规则，否则，就是“怨天尤人、鸡飞狗跳”，订单多少缓急都不是zui重要的，重要的是“有序”，“有序”是“有效”的前提。

第二轮优化现场布局

内涵：优化工厂布局，车间、产线结构性调整，提升运作效率50%

历时：2-3个月

第一阶段优化工厂整体布局，合理设置功能区

中国很多民营企业，由于发展阶段所致，厂区往往缺乏长远、整体布局，根据业务需要，逐步拓展，造成了现在“打补丁”式的厂区布局，因为厂区布局的不可理，导致了物流、人流、车流的不通畅或低效，这些都需要根据公司中长期的发展规划及工艺流程进行必要的规划及优化，确保安全、高效、美观。

第二阶段优化车间布局，合理设置车间功能区

车间的布局存在同样的问题，功能区的设置往往随意为之，业务增长了，设备增加了，哪里有地方就搁哪，导致物流及工艺过程管理的困难。笔者2014年结合SLP模型给海尔洗衣机车间进行布局优化，通过原料库、成品库、线边库等功能区结构性调整，车间整体物流效率提升45%左右。

第三阶段优化产线布局，实现流线化与柔性化生产

产品来自产线，产线的布局对生产效率的影响是zui直接的，布局的好坏将直接影响产线的节拍（TAKT）、线平衡（LB）、生产周期（CT）以及生产的柔性，特别是对离散型生产企业，如机加工企业，机台集群式的布局已经大大影响了设备的效率及生产的柔性，而按照产品工艺流程的“一笔画”布局则大大提升了生产的效率，“U”型单元线布局则大大提高了生产的柔性。即使是流水线，也同样存在布局问题，如主线与支线的设计，如何保持节拍的协同，而不至于断线或堵线。好的产线布局往往会设计多个方面，不仅有平面布局，还有立体布局，如悬挂链系统就是常见的空中布局。

第三轮打造精益现场

内涵：“现场五要素”系统性优化，消除浪费，制造费用减少50%

历时：3-6个月

我们常说的“现场五要素”主要指的是“人、机、料、法、环”，不断的优化现场五要素管理，通过全员参与，实现效率的持续提升。很多朋友会疑问，企业也经常有朋友向笔者提出，不是很多老师都建议企业从简单的精益改善做起吗？为什么到第三轮才进行这些“基础”的精益改善呢？这也是笔者与别的顾问老师不同的地方，也是笔者十余年咨询经验的观点，对于一般企业，如果前面两轮改造缺失，直接做第三个阶段，看似简单易操作，但是真正的实效却很难体现，或难以持久，搞搞改善活动，看似很热闹，却缺乏系统和根基。所以，这些看似“简单、枯燥”的活动放到第三轮改造才是更加合理的。

第一阶段 SOP标准化作业与多能工培育

由于经验式管理的惯性，笔者接触和辅导很多企业，标准化作业都比较粗放，水分空间很大，试想一下，没有标准工时、没有标准作业，如何核算标准产能、如何计算工价？笔者曾经服务的一家企业，一个员工一个月的“工时”可以计到2000-3000个“工时”，因为工人工资是4000-6000元/每月，工价是几十年前定的，2元/工时，若干年过去了，工价没变，工资涨了，“工时”也“被涨了”，这样的案例不是个案，很多的企业都存在，或许不像这么极端，却不容忽视。而多能工与标准化作业是相辅相成的，每个员工掌握三项技能，每项作业必须有三个人会，这样就能保证生产派工的弹性与柔性；

第二阶段现场6S、TPM及TQM等全员管理

很多企业的精益生产是从6S开始的，往往是虎头蛇尾，走走过场，不了了之。6S也好、TPM也好、TQM也罢，其核心是全员参与与持续坚持，如果前期的管理不到位（第一轮及第二轮改造），这些细节层面的改善收效往往是甚微的，比如，6S所讲的整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养，所讲的目视化、定制化、TPM、TQM所讲的员工自主保全、自主检查等所产生的的效果往往会因为产销不协同、产研不协同、产供不协同、布局不合理等因素化为乌有，从而打击现场员工的积极性。

第三阶段强化班组建设，进入PDCA改善循环

现场的核心是班组，所以班组建设的好坏与成败直接决定了现场管理与作业的好坏与成败，班组的关键是班组长，所以班组长的培养与成长至关重要。实际情况是大多数企业并不关注班组建设以班组长的培训与培养，很多企业车间没有班组园地，班组长不能做到脱产或者半脱产，班组文化建设几乎为零，以为有几份班组管理制度就算班组建设了，其实相差还太远、太远。

第四轮推动两化融合

内涵：内外部价值链集成，借助信息化、自动化，实现敏捷制造，资产效能增加50%

历时：3个月规划（实施1-3年）

第一阶段建设内部信息化系统，并进行必要的自动化升级

21世纪，第一个10年，不少企业走上了信息化发展道路，但成功者不多。很多企业也只是浅尝辄止，信息化建设往往处于“半瘫痪”状态。在国家“互联网+”战略的引导下，第二个10年，需要补课，迎头赶上，借助信息化及自动化手段，完善企业各职能及业务系统的效率，比如仓储管理系统及立体仓储、自动码垛及搬运系统，比如ERP系统、比如MES系统、CRM系统、PDM/PLM系统、加工中心、自动焊接、自动喷涂等系统，利用“信息化+自动化”策略，替代原来的“人海战略”。

第二阶段内部信息化系统集成，并规划两化融合

将现有的及经过优化的信息化系统进行集成，包括系统间集成，PC端与移动端集成，消除信息孤岛现象，将信息收集、分析、利用的价值链完全打通，真正发挥信息的资源价值。同时开发信息接口，提升设备自动化程度，与信息进行有效对接，信息化驱动，是未来“数字化工厂”、“无人工厂”的基本特征。比如，未来的情况是，生产作业计划直接发送给机台，机台的物料需求信息发送给仓库，仓库自动拣配物料并搬运到指定位置，这些所有的指令在1秒内精准完成，比人的效率提升1000倍以上。

第三阶段内外部信息化系统集成，信息共享，及时迭代

全球产业在50年前就已经开始互联，链接的程度会愈加紧密，作业产业生态或供应链的一员，企业不光需要把自己做好，更需要与产业互联，包括上下游的所有成员，谁的连接更紧密、更有效，谁将会在下一轮产业周期中存活并发展起来。比如：上下游联合开发技术及产品，上下游共同管理库存，上下游共同过程及风险管理等等，而这些都是基于内外部信息化系统的集成，基于信息的共享，基于及时的信息迭代，而5G、/R、AI、IoT时代的来临，加速了这个进程.

以上三个阶段不可能在短短3个月内完成，可能是3年，甚至更长，是一个持续渐进的过程，前面3个月可以做一些改变，但更多的是一个规划过程，做到纲举目张，企业需要的就是勇敢的跨出第一步，获得先发优势。

第五轮实现自主经营

内涵：组织与绩效系统优化，划小单元，独立核算，自主管理，人效提升100%

历时：3-6个月

国内很多企业在学稻盛阿米巴、学海尔小微经营体，但大多数并不成功，自觉不自觉的演变成了“分田到户”承包制，这也是笔者为什么把“自主经营”放到了第五轮改造阶段的原因。条件不成熟或简单的学习或模仿，只能给企业带来更多的困惑，甚至灾难。

第一阶段内部市场化，建立上下游价值链供求关系

西方的管理理论强调的是分工，关注的专业职能的发挥，这种管理思想加剧了企业管理的条块化、碎片化，部门墙在所难免，各部门、各岗位只对过程负责，不对结果负责，这也是为什么很多企业做绩效考核适得其反的原因，每个部门或岗位KPI得分很高，公司却没有经营利润。

如何把外部的市场压力传导到内部每一个部门甚至每一个员工，一个好的做法就是内部市场化。根据笔者给企业辅导的经验，国内很多企业其实已经做出了相关的管理实践，比如，事业部制，比如部门公司化，内部承包制等就是内部市场化的表现，但相对比较粗放，缺乏精密的制度设计。在第一阶段，笔者建议首先实现主要业务部门实现内部市场化，比如营销部门（捆绑研发部门）、采购部门（捆绑仓储部门）、生产部门（捆绑设备、质量部门）先进行独立核算。

第二阶段对外开放接口、对内细分单元，建立前后工序市场化

针对相对成熟的经营体，逐步授权，适度开放对外接口，比如销售部门认为内部生产系统交期、质量、成本等缺乏市场竞争力，可以对外寻求外包、生产部门认为采购部门的物料交期、质量、成本等缺乏竞争力，可以直接对外采购，当然这些“自主经营”行为都要有严格的流程进行管控。

针对成熟度较高的经营体，进行逐层裂变，形成二级经营体、三级经营体等，比如制造部门是一级经营体，车间是二级经营体，工段或产线是三级经营体，甚至部分员工成为四级经营体，笔者在给浙江某家电公司进行阿米巴辅导，就把公司的司机设置为独立经营体，不光降低了公司成本，也增加了司机的收入。

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第三阶段小微单元跨系统合作，组建创客单元，真正实现市场化

这个阶段实际上已经把公司当做了创客平台，随着个体意志的崛起、内部创业及分享经济模式的流行，这种内部小微单元跨系统合作，基于项目的“创业”是一种非常好的激活员工活力的模式，甚至部分项目可以转化为公司新的业务单元，这样的案例在华东地区随处可见，在笔者服务过的企业也屡见不鲜，如浙江某传统电子企业，通过内部小微团队创业，孵化出了多个互联网时尚品牌，比如在海尔、小米、腾讯、阿里巴巴等企业，这样的小微创业项目几乎每天都在发生。这种模式的厉害之处在于既保持了传统组织的稳定性，又实现了小组织的灵活性，他们不是“零起步”盲动，而是借助“母体资源”的一次次“精准”突破。

五轮改造方案仅仅是一个参考框架方案，不同的企业须根据自身发展阶段进行调适，管理提升或生产方式升级不是一蹴而就的事情，有其内在的规律和逻辑，我们可以加快步伐，可以缩短周期，但必要的环节我们很难跳跃，标准化、规范化、精益化、自动化、智能化，很难想象，一个缺乏标准化、规范化的企业，直接跃升到自动化、智能化的生产方式，而精益化就是连接的桥梁，以上就是精益生产方式五轮改造方案。

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