精益生产管理实施过程中的改善原则有哪些？

精益生产管理实施过程中的改善原则有哪些？ 精益生产方式是围绕着zui大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系。这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善，要求各个环节都是zui卓越的，而这些环节打破了传统的职能界限。精益生产的核心步骤是改善，那么精益生产改善的原则有哪些？ 精益生产管理

精益生产的改善原则一、取消（Eliminate）

对程序图上的每一项工序都加以审查，确认其保留的必要性，凡可取消者一律取消。

1、取消一切可以取消的工作内容、工作步骤、工作环节及作业动作（包括身体、手、脚和脚跟）。

2、取消一切不安全、不准确、不规范的动作。

3、取消不方便或不正常的作业。

4、取消一切不必要的闲置时间。

精益生产的改善原则二、合并（Combine）

对程序图上的操作和检验项目，考虑相互合并的可能性，凡能合并者，在保证质量、提高效率的前提下予以合并。

1、把必须突然改变方向的各个小动作合成一个连续的曲线动作。

2、把几种工具合并为一种多功能的工具。

3、把几道分散的工序合并为一道工序。

4、合并可能同时进行的动作。

精益生产的改善原则三、重排（Rearrange）

对程序图上的作业序列进行宏观分析，考虑重新排列的必要性和可能性，有时仅仅通过重排就可显着提高效率。

1、重新排列工艺流程，使程序优化。

2、重新布置工作现场，使物流路线缩短。

3、重排流水线工位，消除薄弱环节。

4、重新安排作业分工，使工作量均衡。

精益生产的改善原则四、简化（Simplify）

这里既包括将复杂的流程加以简化，也包括简化每道工序的内容。

1、减少各种繁琐程序，减少各种复杂性。

2、使用zui简单的动作来完成工作。

3、简化不必要的设计结构，使工艺更合理作业方法力求简化。

4、运送路线，信息传递路线力求缩短。

搞精益这行的都很清楚从下到上搞精益会因为缺少资源的支持与缺少方向指引导致失败，但是从上到下搞精益的很多也失败了。有家在中国的日企，在原来的总经理领导下，精益活动推行的很好，甚至引起日本总厂都派人来参观学习。

但是更换总经理后，精益活动很快就江山日下。两个总经理对精益活动都非常支持，但是，对精益过程与结果认知的差异性以及对角色扮演的差异性导致了截然不同的结果。

从上到下搞精益，zui高领导层不是摇旗吶喊就行，需要在充分认同 精益思想的基础上，从精益战略的高度，制定出公司的中长期经营计划，召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题，定期检查执行情况。

在具体推进过程中，领导层需要以身作则，全程参与精益实施的整个过程，更需要关注过程而非单纯关注结果，需要做企业的领导者而非管理者。

比如这家日企原来的总经理，十年如一日地坚持每月写一封给员工的信，点评工厂在进行的点点滴滴的精益改善活动，鼓励并表扬优秀员工，分享其巡视心得。而且坚持每天不定时巡视工厂，教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。

综上所述，精益生产管理是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的改善，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，zui终达以zui少投入实现zui大产出的一种生产管理方式。