工厂车间精益生产推进失败的7大因素及对策

beplay网站入口精益生产管理专家概述：众所周知，推行精益生产能够为企业减少浪费,节约成本，提高效率,适应市场的需求变化,满足客户和市场需求，zui终获得更大的收益。因此，也吸引众多企业推行精益生产，但是，经常听到很多企业抱怨在自己车间推行精益生产，无论用什么方法都推行不好，下面就来分析一下工厂车间精益生产推进失败的七大因素及对策

1、不知道自己需要精益生产工具解决什么问题——从众心理还是问题使然？

谁都知道丰田汽车公司从很小的作坊式生产的汽车制造商，到一个世界顶级的汽车制造商，丰田人制造了汽车以外，更制造了一个管理神话，成了制造业难以逾越的一道门槛。

中国企业也希望自己的企业能像丰田一样走向成功。去参观过丰田公司的领导人，无一不被丰田公司明亮的现场，有序的工作状态，而受到内心的震撼和看到未来改善的方向。

于是经常得到这样的指示：“我们的工厂也要像丰田一样，干干净净的现场。明天去买一些绿色的油漆，把工厂搞得亮堂一些。标识都给我弄清楚贴好。”于是现场就发现绿色通道上，虽然感觉好了，但是占道作业还是经常存在，绿色油漆也很快就变成灰色了。标识虽然贴在那里，但是物品早已不在，物是人非的现象比比皆是。

大家zui后的结论就是：

我们的员工素质差，说了做不到。”

“日本和中国有民族性的差别，丰田公司是日本文化使然，而我们企业流动率太大了。”

“我们是计件工资制，没有办法做精益。”

2、认不清个体效率和系统效率的区别

我们一起来思考一下三个问题：

问题一：为什么日本企业到中国来投资建厂，仍然可以复制一摸一样的管理？甚至比日本本土还好？

问题二：谁培养企业员工的素养？是社会还是家庭还是企业还是个人？

问题三：为什么你明明知道素质差，你却仍然选择了这群员工呢？

其实，问题很简单。每个企业都希望用zui低的成本获得zui高的回报。但是因为只看到眼前的利益，看到现金，而没有算过未来竞争力的账目，所以谁也不愿意把钱投资到员工的培训费用上。认为培训好了，就走了。培训好了，如果是好员工当就是提高了资本，自然是要提高工价，但是付出去的一定会有回报的。例如高于多少费用的培训，需要签订多久的劳动合约。是一个解决办法，诸如此类的办法都是当遇到实际问题而积极去面对并改善的。

所以要改善现状，而不是为了精益生产而改善，才是企业的正道。

不要因为别人做了，所以我要做。

不要因为大家都在做，我也要做。

而是：我要做精益，因为我要解决什么问题，所以我们要做精益生产。

3、不知道自己现状水平处于什么状态——盲目推进

有些企业，从上到下都知道精益生产很好，受过两天的培训知道精益生产的一些工具，一些理念。然后加上参观学习，觉得可以做了。因为丰田公司看到的就是八个模块进行推进的。所以，也按部就班TPS理论和形式，同时进行着八个模块的工作内容。

然后就看到推进办天天再要求每周的回报和总结，每个人被动的应付着。当生产订单猛增，人员流失大的情况下，以完成生产任务为第一位便成了所有人的重点。没有人理会推进办，你爱干什么干什么，生产第一。老板也在迫于无奈之下，默许了这种状态。开始人为地把改善和生产关系割裂开来，使本来紧密的关系变成了两个东西。

所以要想，使得精益生产能顺利推进，必须要做的事情就是解决企业现状问题。让企业有更多的精力去面对未来，强化体质。

4、不知道谁做比较合适——舍不得孩子却想套住狼

曾经有几个客户，推行项目的时候招来十个大学生。十个大学生，然后让一个行政主管带领推行。结果生产部门的领导没有一个人理他们，有人说那是因为zui高领导没有发话，要是把生死权交给这些人，你看他们理不理！事实上也有一个客户中推进者自己也觉得是因为自己没有话事权所以才推不好。

究竟什么样的人具备担任这个重要的角色呢？你可以有一个人具备以下的角色，也可以有两到三个人分别具备以下特点的人。无论企业大小，一个推进变革的组织zui少需要两人，而通常三人到七人为佳，五人zui佳。

一、在企业里有威望的人。具备有人格魅力的领导，做推进是zui佳人选。

二、在企业里对生产流程熟悉的人。因为你对生产产品的熟知，没有人会因此而糊弄。

三、善于用人的领导。

四、善于沟通的领导。

五、善于总结与宣传的领导。

5、不知道哪个老师给自己辅导才有效——价值观的斗争

权威性的老师也许能给企业的高层带来理念上的改变，但是却改变不了中基层的行为。这是为什么很多精益生产推行过程中，很多企业认为执行力太差的原因。因为中基层是干事的执行层。如何去做，做到什么程度，如何结合理论把自己的工作做好，才是他们zui头疼的事情。理念再好，不能结合实践经验给予他们辅导的话，都是假的。就像宏伟的战略引领一群在没有执行力的团队一样，战略不能转化成战术而无法落地生根。

6、不知道自己应该干什么——依托咨询公司心态比较严重

很多企业的领导或者部门经理，喜欢把精益工作托付给咨询公司。认为我花了这么多钱，请你来就是请你来做事情的。这是精益生产推行致命的宣导。我们称之为自杀式宣导活动。

正确的方法应该像一家美资企业CEO宣导的话一样：“不是我要做精益，也不是咨询公司要做到精益，而是在座的每个人要去做精益。”这中角色定位是正确的。

精益生产是做出来的，不是指导出来的。

7、想单纯使用考核制度完成精益——以罚代管，以条代教

作为一项管理变革，精益生产旨在企业4m的各项管理逐一事件进行精细化管理的基础上，使产品的物流和信息流匹配更加准确，从而精简生产成本，在客户拉动价值的基础上，如何使研发、销售和生产更加紧密创造更高的附加价值。

这么系统的一项工作，没有详细的对现状的认知，方法的研讨，就套用其他企业的制度来直接执行无疑像一颗大树被移植到一个没有土壤的地方，却希望这颗大树能带来生机是愚蠢的行为。

正确的方法，应该是：

一、认真审核自己的现状，了解自己缺少什么。zui需要补什么。任何企业在任何时候都会有问题，但是这些问题是不是制约了企业的发展，是不是目前zui需要解决的。

二、努力学习相关基础知识。必要的外训或内训。

三、掌握知识中的原理和自己企业中的关系。

四、组织你认为可以推动的人来推进这次变革，并给予这个组织行政权。

五、找到几个合适推进的区域进行试点，以掌握推进的技巧。

六、总结试点中的问题和有效的方法，并研究对应的标准化和改善措施。

七、全体培训试点中的方法。

八、建立一个全体推进目标管理制度和全员参与改善制度。

九、拟定3天改善日。

十、定期总结和汇报。

十一、组织交流、观摩和发表。

十二、营造公开、透明之学习竞争的工作环境。