车间现场管理的改进与5S管理法

5S管理法，是把现场管理落到实处的，行之有效的基本方法，它是指在生产现场中对作业环境、设备、工装、材料、工位器具、人员等生产要素进行有效的管理。5s具体为:整理、整顿、清扫、清洁、素养。

(一)5s的重要性

保持干净整洁，物品摆放有条不紊，一目了然，能zui大程度地提高工作效率和员工士气。让员工工作得更安全、更舒适，可将资源浪费降到zui低点。具体体现在:(1)提升车间形象;(2)提升员工归属感;(3)浪费减少;(4)安全保障;(5)效率提升。

(二)现状

基于sgmw业务的发展，车间组织机构在变得庞大，而5s在新员培训时，往往没有得到培训效果化，造成5s理念不深入，上岗后管理层次不够重视，没有加以引导和监督。车间操作员工，甚至班组长 、工段长在实际工作中，不理解5s含义和操作方式，不能很好的把5s应用于生产现场，从而使5s在车间现场管理 的基础作用没有得到充分发挥。

(三)改进措施

1.培训先行:重新通过全员培训和宣传，营造出抓现场管理的氛围。让车间每一个员工参与进来，zui关键要体现出车间管理层对推行5s的决心和要求。

2.建立5s推行目标，成立5s推行小组。让5s能够在现场得到真正的实施并达到预期效果。比如:推行5s以后做到，有来宾到厂参观，不必事先作整理整顿;增加可使用面积20%;协助质量合格率提升25%等。

3.建立日检查日公布制度。

4.建立员工5s条例和考核，执行《员工5s条例》和《5S现场管理考核标准》;建立记分卡，纳入员工绩效考核制度。

5.行成标准化，纳入定期管理活动。在进行5s活动中，好的措施验证后要进行区域推广，实行车间统一化，甚至可以面向公司推广。

随着sgmw不断发展，车间所承担的生产任务在不断增加，做到5s推行不退化，使5s真正成为车间现场管理改进的基础。

二、执行力

一个好的结果导向，少不了好的执行力。在sgmw团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，会好大喜功。相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，一个执行力好的团队，必须有个忠诚的信仰，那就是sgmw的企业宗旨，对于公司精心制定的战略要在理解、把握、吃透的基础上把战术不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去。

车间管理者的执行力，主要体现在公司，车间政策、制度的传达、执行过程中是否存在缩水现象。往往由于管理者的疏忽，造成政策，制度传达过程中消失，遗漏现象，无法真实、真切的传达到执行人群，致使执行力的下降。另一种情况是由于管理者的不作为，组织不利，造成执行者在执行过程中打折扣，同样也致使执行力下降。工段长/班组长作为企业zui基层的管理者，他们的管理职能实质上就是执行和操作，他们是企业完成生产、实现经济效益的基础，同时也是下属员工的标榜，如上梁不正下梁就容易歪，工段长/班组长的执行力情况将直接影响着整个车间执行力是好还是差。

三、实施区域责任制

区域责任制，是指把一个车间按照各个管理层次的分工划分为若干区域，实行“包干到户”，每个区域的管理者和员工对各自管理区域的健康/安全、人、机、料、法等所有业务负责，并对此区域的业务计划实施(简称:bpd)目标，包括健康/安全、人员发展、制造质量、响应、成本、环境管理负责。

车间现场管理zui怕出现责任混淆不清，出现“现场管理死角”。目前sgmw车间已经推行区域责任制，也有了一定的效果，尚需把区域责任制进行下去并推广。

四、工段/班组建设

“班组”是企业的细胞，工段决定了这些“细胞”的运行好坏和工作效率。工段管理好坏往往反映出一个企业是否具有生机、活力、和谐。工段/班组的建设，是车间现场管理zui重要的一项管理手段，我们需要建设一支目标高度一致、训练有素、充满激情的优秀工段/班组团队。

(一)加强引导支持

目前有些车间的工段/班组建设 缺乏车间经理、值班经理规划明确的目标和统筹的引导，或者支持力度不够，致使工段/班组建设活动开展后出现盲目，停滞现象。工段/班组建设效果差，工段长/班组长在进行工段/班组建设时期，由于受到个人能力、经验等约束，带领工段/班组建设，走向死胡同，工段/班组在公司“星级工段”评比中成绩倒数，同时在bpd目标管理中也是处于刚好达标边缘，甚至不达标。车间经理，值班经理应该每月开展工段长工段/班组建设总结会议，对当月工段/班组建设进行总结，并指导工段/班组建设下个月工作开展的重点和方向。cip等部门要做好工段/班组建设的支持工作。

(二)学习开放型工段/班组

1.自身完善和提高，强调与工作实际相联系，突出团队的力量，学习内容涵养、复合型技能、科学文化知识、先进经验等方面。对待工作应多思、多想，研究规律、研究特点，发现问题，在工段/班组共同的学习中进一步提高自己的实力。

2.推行自主管理，以开放求实的心态互相切磋，不断进行创新，从而增加工段/班组快速应变、创造未来的能量。增强员工参与工段/班组的质量、生产安全、成本、技术、设备、现场等管理的主动性和积极性，明确自身责任和权利，从而增强全局意识和岗位责任，实现团队成员的自我控制、自我约束、自我改善，良好的沟通力，达到成员对工段/班组的归属感，形成工段/班组的向心合力。

3.增强工段/班组的创新能力，达到可持续性健康发展的需要。

(三)提升工段长/班组长 能力

由于sgmw车间的历史背景，特别是西部工厂二期启动时，应急启用了较多的代理工段长/班组长，并破格提拔了一些工段长/班组长。由于这些工段长/班组长缺乏工段/班组建设 的实际管理经验，上岗后也缺少接受系统的岗位职能培训，造成目前车间工段长/班组长能力参差不齐，有些仍然无法达到工段长/班组长能力。车间应加大提升工段长/班组长能力工作。

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