为什么说5S标准化管理是提升工厂管理水平的特效药？

为什么说5S标准化管理是提升工厂管理水平的特效药？beplay网站入口5S管理专家介绍：工厂由于各阶层各部门的努力参与5S的管理推行，极大程度上使得管理的层面，由点到线到扩大到整个面，因此生产的三要素“品质、交期、成本”的观念较容易深入所有员工的脑海。

5S精义

整理：

1、 所谓整理，就是将事物理出一个条理来，使事物的处理简单化，也就是说

对我们的工作场所中（或负责的部门范围内）的物品、仪器设备清楚的区分为

需要品与不需要品，对于需要品加以妥善的保管，不需要品则处理或报废。

混乱现象造成管理的死角，也形成了许许多多有形的无形的浪费：

1） 凌乱的工作场所使得人员的工作士气低落；

2） 藏污纳垢的场所极易使物品变质损坏；

3） 工作空间变的越来越窄；

4） 浪费时间在寻找所需要的物品；

5） 产品品质极易受到污染或损坏碰伤；

6） 影响到客户对公司的形象及产品的信赖性；

7） 不需要的物品，剩下的东西往往浪费时间来整理。

2、 整理的实施观念

“虽留之无用，但弃之可惜”的观念必须予以突破；

“所有的东西都是有用的”的说法应存疑。

*需要：在什么地方（部门）、什么时间要使用的物品，因此必须首先考虑物品、区域、时间的规划。

*不需要：除需要品以外的物品。

3、 各部门执行的要点：

整理并不是把物品放好或排好就可以，而是要根据各部门的管理内容先加以列出，再根据物品的使用目的加以分们别类，如此就可以判断出部门内的物品何者为需要，何者为不需要，共进一步加以处理。

例如：现场制品的控制

1、领料量

（1） 现场每日应存有多少数量的材料量，以备生产之需。

过多-----造成现场空间不足或任意搁置，产生了不需要的东西。

太少-----停工待料

（2）决定每日之领料量后，再根据现场空间的大小决定领料次数，一般以1—2次为原则，但必须注意时间点的配合。

2、 在制品

（1） 在制品的数量必须根据生产部门的每日产能来决定。

过多----异常，对空间而言，产生了不需要的东西。

过少-----无法周转，造成工作站的闲置。

（2） 现场的在制品太多，一方面造成整理上的捆扰，另一方面隐瞒了管理上的缺失而不自知，因而很难作有效的改善。

制造部门

1、 地面

（1） 有没有“死角”或凌乱不堪的地方。

（2） 闲置或不能用的输送带、机器、设备、台车、物品----等

（3） 品质有问题的待修品、或报废品。

（4） 散置于各生产线的清扫用具、垃圾桶-----等。

（5） 作业场所不该有的东西，例：衣服、拖鞋、雨伞、皮包、空盒子------等。

2、 架子、柜子或工具箱

（1） 扳手、锤子、钳子------等手工具难陈于工具箱或柜子内。

（2） 散至于架子上或柜子内的破布、手套、剪刀------等消耗品。

3、 办公桌、事物柜

（1） 任意搁置于桌面上的报表、文卷、资料---等。

（2） 抽屉内的表单、公文、私人物品-----等。

（3） 毫无规划的档案资料陈列于事物柜内。

4、 模具、治具架

（1） 不用或不能用的模具、治具。

（2） 不必要的物品参杂于架上。

事务部门

1、 公文、资料

（1） 是否有不用或过期的公文、资料任意搁置？

（2） 私人文件是否有参杂于一般资料内？

（3） 下班后是否仍有公文放置于办公桌上？

（4） 公文、资料是否有定期或定时归档？

2、 办公桌、办公室

（1） 办公桌上是否摆放与工作无关的物品或资料。

（2） 办公桌的抽屉是否有表单、公文、私人物品----等？

（3） 办公室内是否有各种不需要的纸箱或物品？

3、 档案夹、事务柜

（1） 档案夹是否任意放置于办公桌或事务柜？

（2） 档案夹或事务柜是否已经破旧不堪使用？

（3） 档案夹是否定期清理已经过期的文件、资料？

（4） 事务柜内是否摆放了私人物品、如皮包、书籍、衣服----等。

4、 样品、测试品

（1） 是否有过期或失效的样品或测试品。

（2） 样品、测试品是否与文件、资料混杂。

（3） 是否有指定专人保管样品与测试品？

仓储部门

1、 储存区域

（1） 储存区域是否规划妥当，有无空间浪费？

（2） 储存区域是否有任何不明物件搁置？

（3） 是否直接将材料放在地上？

2、 材料料架

（1） 是否料架上有好几年没用过的材料或零配件？

（2） 是否有好几种材料混淆摆在一起？

（3） 是否有生锈或变质的材料或零配件仍放置于料架上？

3、 办公室（桌）事务柜档案

同事务部门

4、 执行方法

为使整理活动成为日常管理之要项，一般以下列方法实施之：

1） 组成专案小组或专责单位按各部门工作范围、内容之差异而定订所需之整

理项目。

2） 教导各部门所需要之整理技巧。

3） 选择以办公室或事务部门率先实施之。

4） 锲而不舍的追踪实施过程，使不流于形式。

5） 实施成果评价及展示。

6） 检讨、改善。

至于为使整理工作易于进行，可以下列二项管理工具实施之。

1） 红色标识活动。

2） 定点摄影法。

5、 整理的目标

1） 使物尽其用，减少浪费。

2） 腾出宝贵的空间。

3） 创造出清爽、舒适、有效率的工作场所。

整顿

1、 所谓整顿，就是将整理后所留下的需要品或所折腾出的空间作一整体性的规划（定位、标示），一方面防止意外事故的发生，另一方面则是消除无谓的寻找，缩短前置作业时间（生产前的准备工作），使文件、物品或工具随时保持在立即可取的状态。因此整顿的目的就是将所需要的东西找一个固定的位置，当你需要它时，能不假思索的在zui短时间内取出来用，试想，如果今天不幸在作用场所发生火警，而我们还需花时间去寻找灭火器、消防栓，或者灭火器、消防栓被物品挡住而无法立即取出来使用时，那将是一个什么样的景象？

整顿是效率的根源

在工厂内，整顿不良zui易发生的状况为：

1） 意外事故特别多。

2） 生产效率无法有效的提升（前置作业时间加长）。

3） 品质常呈现不稳定的状况。

说明如下：

一、意外事故：A、发生的根源：

1） 没有划分作业区、通道区、放物区、工具----等任意摆放。

2） 在通道上作业，造成人员与物品或运输工具相互碰撞。

3） 放置物品时，没有防止倒下的措施。物品没有归位的习惯，致易燃物或模

具之类的东西引起意外。

B、改善对策

1） 区域规划（通道、作业区、物品区、货架区-----）。

2） 安全意识之教育训练。

3） 定期巡视，逮捕现行犯。

二、生产效率：

一个优秀的管理者，必须努力做好生产前的准备工作，有效的降低这些浪费，

才能提高生产效率，这些状况包括：

1） 生产线（或工作站）在换线时，不是只有

干部了望物品、工具、资料----等东西放在那

里。

2） 不要只有班组长等干部在准备换线的东西，而是大家一起来。

3） 换线所需的东西是不是在换线前就已定位，而不是换线时才一项一项慢慢的拿过来。

4） 有没有订定换线的时间，作为降低换线工时的努力目标。

只有整顿良好的工作场所才能有效的缩短作业的前置时间，因此，应该说整顿为生产效率之父吧。

三、品质

“什么样的环境，生产出什么样的品质”，这绝对是不容存疑的，试想一个污垢丛生，脏乱的环境可以生产精密高科技的产品吗？如果是这样，那么生产IC的工作场所，也就不要求打腊，穿拖鞋、换穿洁净的衣服了。事实上，产品品质要求的精密度愈高，愈不容许灰尘、污垢的存在，才能作出高品质的产品，一个品质不稳定的部门，大致存在以下的问题：

A、 不良品（待修品或报废品）没有妥善的划分区域也没有任何标识在上面；

B、 使用之治（工）具、模具没有妥善的保管，碰伤、损坏造成精密度不够而仍在使用；

C、 配件掉落在地上或放置于地上。

D、 半成品之移动没有规划造成碰撞或损伤。

E、 闲置过久的库存零配件在需要时，没经确认就予以使用。

F、 工作环境脏乱而没人在意。

如此的工作场所，把足以影响产品品质的事、地、物彻底的先做一番整顿。

1、 规划出适当的场所；

2、 完备（标示）出适当的场所；

3、 规划相关的管理规定使大家遵守。1）模具管理2）库存零部件的管理3）治工具的使用和保管4）半成品管理5）良品、不良品管理。

在班组长彻底的执行以上规定后，再进一步推行品质改善活动（首件检查、自主检查-----）则发生品质不良的原因可从根拔起，使品质水准进一步提升与维持稳定。

2、作法：

为使现场的整顿工作易于进行，应要求各部门首先对自己的责任范围作一整体规划，其内容为：

A、 区域规划：a：作业区b：通道区C：存放区--------