5S标准化管理实施的盲点

　　很多企业将 5S标准化管理当做是企业精益改善的开始， 5S标准化管理的推行主要提高工作场所的管理模式，通过规范现场管理来提高现场的工场组织和条件。作为一个起始的改善活动，5S标准化管理的优势包括以下几点：
　　5S标准化管理成功执行要求过程被定义和过程所属被确定。这起始于建立对过程条件和绩效负责和有义务的基本过程团队结构。
　　通过 5S标准化管理，过程条件开始变得标准化，致使异常条件平整化，这又依次利于问题解决，学习，开展开发改正和预防措施。
　　5S标准化管理激励员工对改善做出贡献和创意。对公司而言，用5S标准化管理开始他们的改善之旅以培养员工从5S标准化管理活动中流出的贡献，这点非常重要。
　　有效执行，5S标准化管理能开启流动和拉动进入点，设备可靠性，标准化工作和价值分析
　　然而，追求“5S标准化管理第一”的方法有缺点和陷阱，包括下面内容：
　　若5S标准化管理被看作是一个项目，它会呈现它本身的生命周期，成为一个公司改善之旅的终极目标。5S标准化管理的合适角色是促进和塑造一个公司过程体系功能之合适技术的广泛使用之文化。
　　如果对绩效有严重的限制，5S标准化管理也许不是一个合适的改善起始点。比如，一个公司能力有限，注重正在限制系统能力之瓶颈过程之改善方向和努力，比起开始着手实行全公司的5S标准化管理项目会有更多的效应。
　　5S标准化管理是一个工具。如果一个公司盲目地追求5S标准化管理而不是理解它在精益体系中合适的角色，然后这个工具失去了它的有效性。若你所拥有的一切就是一个锤子，那么，那么一切开始事物在开始看起来像一个钉子。如果你没有5S标准化管理预定能解决的问题，那么，不要使用它——或者至少以一个适当的逻辑次序使用它。
　　连同以上几点，预防变成唯5S标准化管理使用之危险。商务体系是社会技术环境。工具和技术必须和人类一起以综合的和系统的方式为客户创造价值。盲目追求和使用工具是和通过人来真正持续改善背道而驰的。
　　许多公司没有成功整合5S标准化管理的基本实践和惯例到他们日常的工作中。若5S标准化管理被看成是除了日常工作之外的不得不要完成的其他的事情，那么它就没有很好的被执行。5S标准化管理实践必须成为日常和工作的一部分，这是标准化清洁和目视管理理念的目的。好的5S标准化管理是易懂的5S标准化管理。
　　许多公司成为5S标准化管理“计分狂”，他们着迷于5S标准化管理过程审核的分数，并试图尽快让他们的过程达到5等级。那仅仅是以目标为目标，并没有注意达到之方法。比5S标准化管理审核分数更重要的是改善贡献，这个贡献是来自于过程团队并且这个团队主动参与考虑改善他们的过程和工作当我参观一家工厂时，我从不要求看5S标准化管理分数，我想看的是从上次审核或者检查后，这个团队考虑和执行那些改善（活动）。那是一种比5S标准化管理分数更好的指标，来展现改善水平和协作能量的质量。
　　5S标准化管理不一定是唯一或zui好的在组织中开启精益思维实践的方法。选择一个试点或者目标过程，然后以标准化工作开始，能逻辑上通向价值分析和包括5S标准化管理的其他精益工具的应用。在一个过程中定义工作方法来提供评估的框架，评估一个过程提议的改革和它的工作方法事实上是在改善。
　　许多问题公司经历关于5S标准化管理结果从现在的狂热复制。精益运动很多建立在复制其他公司已经做的之前提下,特别是一个公司----丰田。事实上，几乎每个精益实施能追溯它的根源到丰田生产系统的工具和技术。
　　复制带来的问题是违背了思考、调查和学习。丰田生产方法不再需要找到一个有效地和利用规模经济大量生产者竞争的方法。TPS之工具和技术为以低成本方式执行多品种，小批量重复生产提供解决方案。zui重要的是，作为这些解决方法的开发者，丰田不得不思考和学习如何解决它的生产问题，在某种程度上，这些方法使丰田变得更具有竞争力。
　　盲目地复制TPS之工具和技术会绕过思考和学习。假设你的公司和丰田一样有同样的问题，你能在你的组织体系内以一种类似的方式执行这些工具来复制丰田的成功。
　　不是一个以基于工具方法的改善，我想思考一个公司必须反反复复做来改善它为客户服务的能力是有用的。
　　这包括定义和管理核心过程比如关乎供应链，市场需求，产品和服务，产品实现之类的相关事务。这些核心过程的强劲业务改进是管理的关键活动。这些改善效果可导致合适的工具和技术的使用来解决问题，改善过程业绩，为客户增加附加的好处。
　　5S标准化管理也许是这些工具的一个，但是对于给定的过程，它不一定是选择的起始点。
　　当然，使用5S标准化管理。然而，明智和恰当地使用它，是它的原则适用你的状况。避免让5S标准化管理变成终极目标，并请记住，把你的人员和他们的工作和5S标准化管理有效地整合。