ERP推行的工作流程理念

在企业中上ERP系统，主要包括以下几个阶段的工作。

(1)ERP软件实施的基础工作

企业在准备应用ERP系统之前，需要理智地进行立项分析，弄清企业发展是不是到了该应用ERP系统的阶段，为什么要上ERP，主要解决哪些问题和要达到哪些目标，有没有资金条件上ERP基础管理工作有没有取得成效或者是否准备请专业的咨询公司来帮助推行，还要弄清企业领导是不是真的重视等问题。如果这些问题的答案都可以肯定，那么可以进行下一个工作步骤。

(2)ERP软件实施的组织工作

首先是要成立E即推行小组。推行ERP是一个大的项目，需要建立一整套的项目管理过程，zui好由总经理、副总经理亲自担任项目的负责人或主持人，因为他们可以监督项目的进度，调拨必要的资源等。其次是制定ERP项目的实施计划。要实施ERP需要做很多的事情，这些事情之间有着密切的联系，必须制订一个可行的推行计划，作为各个阶段推行的依据。要求对目标明确细化，内容完整准确，实施负责人指定到人，责任明确、赏罚分明，以及要有必要的时间规划等。

(3)ERP推行前的培训一作

培训应该始终贯穿在整个 ERP实施的各个阶段中，培训的参加者和培训的内容是根据不同的时期和不同的部分分工来实施的。在一般的情况下，企业是需要请专业的咨询公司来负责培训的内容，这仅仅是因为专业的原因。当然，培训也是要一步一步地深入进行，首先是认识和接受ERP的培训阶段，即常常说的“洗脑”阶段，这个阶段非常重要，是以后推行ERP是否能够让大家“卖命”的关键;其次才是基本的知识、方法、技巧、模块、准则等。zui后就是实施应用中的培训，这主要是提高使用的意识、培养新人、养育专家。

(4)ERP选型工作

市场上的ERP软件品种繁多，功能各异，企业要根据具体的实际来选择适合自己的软件，因为不同的生产类型、不同的供应商管理、不同的业务类型、不同的信息化沟通模式等都会产生不同的需求，如果企业不能做好这一步工作，那么可能就走人了失败企业的误区:认为只要上了ERP，企业所有的管理问题都会迎刃而解。而其他一些企业的做法更是商业化，就是让软件开发商在半天或一天之内将软件演示一遍，然后决定买或者不买。这其实是被软件公司牵着鼻子走，这些公司会为了商业竞争而采用各种手法，可能让企业买到的是一套不合实际的软件。真正的选型原则上首先要选择一个适用于本企业的软件，其次选择一家较为成功的软件公司，再次兼顾软件的功能和技术，zui后就是考虑软件使用过程中的问题和对其必要的改编。

(5)推行ERP的数据准备

这需要对企业的各种数据做全面的准备，要求分类明确、数据及时、准确和完整，还要注意推行6S过程中对生产过程的规划。数据准备工作包含数据的收集、分析、整理、录人等一作，这个过程需要大量的人力，要投入大量的工作时间才能完成。

(6)推行ERP的原型测试

这个步骤是通过一些功能模拟测试来检验软件系统是否能够正常工作，避免出现问题的风险。需要注意测试的范围、测试的人员、测试的数据、测试的深度等问题，zui后要分析测试的结果如何。

(7)推行前的新旧系统并行阶段

这个阶段需要保留两种系统的信息流通，一则可以验证是否存在问题，二则是为熟悉新的操作环境打好基础。zui好是能够像推行现场6S管理一样，分模块、分步骤、分业务、分部门地逐步推行。

许多企业认为既然企业花钱买了软件，软件开发商就有责任免费帮助企业把软件用起来。但这个过程既耗时间、耗人力，还需要企业单独支付实施费用。

在ERP软件推行过程中一项很重要的活动就是要对企业原有的业务流程进行重整。这些工作其实企业比软件公司更加清楚，如果同时研究起来，企业比软件公司应该具有更高的起点。说白了，软件公司对软件可能很专业，但对于企业的生产流程就不一定专业了。在实际过程中，许多企业通常求助于专业的管理咨询公司。

(8)推行ERP后的过程检测与持续改善工作

ERP的推行工作是一个非常辛苦的阶段，需要企业领导付出很大的努.力。ERP的成功运行标志企业管理水平进人了一个新的境界:管理规范化、流程合理化、工作效率化、管理扁平化、决策数字化等等。但是管理绩效的真正改善尚需一段时日，因为ERP系统基本的目标是保持现有的管理水平不会下降，更高的目标是持续改进。企业要继续建立绩效监控系统，让ERP软件系统提供即时、准确的信息，以辅助企业管理决策和监控企业管理绩效的变化，逐步完善自我改进机制。