GPM+6S管理推行组织机构建立

6S咨询服务中心 6S管理咨询公司概述：GPM+6S管理要通过组织来实现。在这个实现过程中，只有组织机构与GPM+6S管理相匹配，组织推动力足够大，组织执行力足够强，才能保证GPM+6S管理顺利推行，才能实现既定目标。

一、GPM+6S管理是“一把手工程”

GPM+6S管理是一个系统工程，涉及企业的方方面面，没有“一把手”的统揽全局和强力推进就会阻力重重，就会流于形式，就有可能成为半拉子工程或豆腐渣工程。为什么这么说呢？因为目前90%以上的企业都患有“一把手依赖症”，什么事情都等着“一把手”拍板，这种潜规则在短期内很难改变。但通过GPM+6S管理的推行可以逐步治好“一把手依赖症”。“一把手”是企业的核心，在GPM+6S管理的推行过程中，“一把手”披挂上阵，有利于资源的系统整合；强化了“一把手”推行GPM+6S管理的责任意识，当推行过程中涉及人力、物力和资金支持时容易得到尽快解决；“一把手”组织指挥，利用其领导地位的无可争议性，确保令行禁止；“一把手”协调部门关系，减少甚至避免推诿扯皮现象的发生；“一把手”检查督导，避免检查考核走过场，强化了推动力。在实施“一把手工程”的过程中，由于“一把手”必须深入到GPM+6S管理的推行工作中，“一把手”相关知识不足，领导方法失当等方面的问题就会暴露出来，逼着领导进行自我学习，自我修炼，自我提高。“一把手”全程参与GPM+6S管理的推行工作，有利于理论与实践充分结合，能迅速提升“一把手”综合领导能力。 二、GPM+6S管理组织结构

推行GPM+6S管理必须要建立与之匹配的组织结构。GPM+6S管理一个很明显的特点是简单，所以与之相匹配的组织结构也必须精简、高效，不搞形同虚设的庞大组织结构。公司建立GPM+6S管理推行委员会，下设办公室；规模较大的公司，中层设立GPM+6S管理领导小组即可。规模较小的公司，中层不设对应组织，由一把手直接抓，再明确两名兼职的工作人员协助工作就可以了。班组由班组长直接负责，不设对应机构。

公司GPM+6S管理推行委员会的职责是：研究确定GPM+6S管理方案，研究或审批GPM+6S管理活动相关人事安排和其他相关事项；对于GPM+6S管理活动的投诉做出仲裁；抽查推行情况；处理检查过程中的异常问题；监督GPM+6S管理检查考核以及有关评比的公平性等。总经理担任推行委员会主任，规模较大企业设副主任2~3名，中型企业设副主任1名，小企业zui好不设副主任。委员的人数不宜过多，大企业一般5~9名，中小企业3~5名即可。分管企业文化、生产管理、质量管理的部门负责人要担任委员。但千万不要把相关的公司领导和中层负责人都搞成委员，这样看似重视，实际运行起来效果并不好。副主任和委员尽量精简，有利于打破平衡，提高效率，形成一种无形推动力。

GPM+6S管理推行委员会办公室非常重要，是GPM+6S管理推行委员会的日常执行机构。负责相关文件起章、会议纪要、资料归档、合理化建议收集与整理；负责GPM+6S管理活动推行的组织、检查、考核、协调等工作。推行委员会办公室是跨部门协调指挥机构，设主任一名，办事人员1~3人即可。

中层的GPM+6S管理推行领导小组组长由中层组织的“一把手”担任，配备1~3名小组成员即可。

三、保持GPM+6S管理的组织执行力

上面提出的GPM+6S管理的组织结构只是一个基本思路，把它落实，就要根据企业的实际情况创造性的进行设计。适合的就是zui好的。适合的标准只有一个，就是GPM+6S管理的组织体系始终能保持强有力的组织执行力。

如何才能让GPM+6S管理的组织保持强有力的组织执行力呢？一是要让各个层级组织都要有必要的决策权。为什么要搞“一把手”工程，就是要强化这个决策权。不但公司推行委员会和中层领导小组有决策权，推行办公室也要有必要的决策权。你没有决策权，就没有权威，就没人听你的，就无法推动工作。给了各级组织决策权，并明确“谁说了算，谁应该服从谁”，就给组织执行力提供了足够的支持。二是要建立奖罚分明的激励机制。三是职责明确、合理分工。